Contacto Económico dialogó con el experto internacional en negocios familiares Simón Torres, quien compartió con empresarios de Santa Cruz buenas prácticas para la exitosa administración de sus empresas familiares. El evento es organizado por La Boliviana Ciacruz Seguros (LBC).

Antecedentes

Torres, se desempeña como presidente de la junta directiva de Contempo, una empresa familiar de segunda generación líder en la industria hotelera y en el desarrollo inmobiliario ambientalmente sostenible en Colombia. Al mismo tiempo, es miembro y líder de la Fundación Family Business Network, una organización de alcance mundial que reúne a más de 3,600 familias propietarias de negocios, 16.000 miembros individuales, incluyendo 6.400 de la próxima generación, en 33 capítulos que cubren 65 países, permitiendo compartir experiencias, casos de éxito, asesoramiento y coaching para el desarrollo exitoso de los emprendimientos familiares.

Hoy Contempo es un grupo financiero que diseña, estructura financiera y legalmente, fondea, hace la ingeniería, gestiona la construcción, y opera a largo plazo activos hoteleros, comerciales y residenciales en toda Colombia. Contempo fundó y presidió el Consejo Colombiano de Construcción Sostenible. Esto la ha convertido en una empresa centrada en valores, donde se da prioridad a todos los actores involucrados. En 2017 logró la certificación B-Corp, como una empresa sostenible de acuerdo al sistema de medición de B-Lab en Estados Unidos.

“Hay que diferenciar entre el gorro de empleado y el gorro de dueño. Sabiendo manejar esos estados, uno puede tomar mejores decisiones. Pero hay que entender que, entre más dividendos, menos capacidad de ingresos va a tener la empresa. Hay que saber balancear y ser consciente de que, si no soy la persona adecuada para el trabajo, debería buscar otro camino”.
Simón Torres, experto internacional en negocios familiares

Desafíos y retos

Torrez representa a la segunda generación de su familia, recibió una empresa maltrecha en los aspectos financiero, organizativo, operacional y energético. Se tuvo que despedir al 90% del personal de la planta y se puso en orden muchas cosas que no funcionaban, rediseñando todo lo que se estaba haciendo. Actualmente el objetivo es preparar a las nuevas generaciones de empresarios para asumir los desafíos que representa tomar las riendas de las empresas familiares.

“Transformamos la empresa, la multiplicamos, y eso es gracias a que la segunda generación le ha puesto la personalidad, respetando el legado de la primera, pero actuando de manera personal”, afirmó Torrez.
¿Qué significa transformar completamente el negocio familiar?

Para tener éxito en la transformación de una “empresa familiar” a una “familia empresaria”, se tiene que considerar tres aspectos fundamentales, los cuales reformularán y optimizarán los resultados de una empresa en desarrollo.

La primera es profesionalizar la empresa: poner a la persona más capacitada a cargo de la empresa. La segunda es rescindir todos los activos familiares y empresariales, es decir, organizar los no y si productivos, en un holding familiar que se dedica únicamente a gestionar los temas familiares y de patrimonio. La empresa manejada y la familia, en teoría, no tendrían por qué interferir en la operación profesional. La tercera es realizar un protocolo familiar en el que se armen todas las reglas y leyes por las cuales la familia se va regir de ahí a futuro.

De igual manera se contrata un directorio externo e independiente; esta decisión es para proteger a la empresa de los conflictos e intereses de la familia, para volver a la empresa más objetiva. Así, con un nuevo holding, se da más espacio como familia, se puede comenzar a diversificar nuevos emprendimientos, y la empresa con la que inició se puede volver solo una inversión, ya que pierde ese arraigo emocional y se puede vender o fusionar. Lo más importante de esta teoría es consolidar un patrimonio. “El activo más precioso de una empresa de familia es la unión y la cohesión en torno al legado del fundador”, asintió Torrez.

“En ese momento teníamos dos caminos: liquidar todos los activos, con lo que cada uno de los cuatro hermanos quedaba arreglado económicamente de por vida, o trabajábamos juntos, hacíamos funcionar el negocio e invertíamos para el futuro. No fue una decisión fácil”, cuenta Torrez.

Reglamentar

El protocolo de familia tiene unas políticas que deberían ser discutidas por todos los miembros; como uno es parte de un ente más grande, debería ponerlo por encima de sus intereses personales. Si todos son lo suficientemente maduros y capaces de mirar a largo plazo, entenderán que lo correcto y lo sano es no utilizar la empresa de familia como la billetera. Definirán la reglamentación y el manejo de dividendos, quién puede trabajar en la organización y con qué sueldo y también cómo se medirá el desempeño de esa persona o empleado familiar.

Estas políticas realmente apuntan a que la empresa adquiera un mayor perfil profesional y no a tener las ventajas que les da ser familia del dueño de los medios de producción. “La idea es profesionalizar y que funcione sola. Porque uno no es indispensable, y cualquier persona puede hacerlo mejor”, señaló Torrez.

Contacto Económico